W przypadku prostych procesów lub małych organizacji zarządzanie procesami biznesowymi może wydawać się zbędne i często ich formalizowanie jest przerostem formy nad treścią. Mała firma otrzymująca miesięcznie 10 faktur i wystawiająca ich 7 nie zyska prawdopodobnie zbyt wiele na stworzeniu sformalizowanej dokumentacji procesu, comiesięcznego raportu z czasu obsługi poszczególnych faktur czy wdrożenia elektronicznego systemu do obsługi procesów. Zarządzanie tym procesem będzie w tej sytuacji nieformalne i intuicyjne, ale już tutaj widać, że brak jakiejkolwiek kontroli nad przebiegiem procesu i brak ustalonej metodologii postępowania z każdą fakturą może przynieść firmie problemy i straty. Wraz ze wzrostem wielkości organizacji lub poziomu skomplikowania procesu może się okazać, że jest naprawdę dużo do zyskania na analizie procesów i rozpoczęciu fachowego zarządzania nimi.

Zarządzanie procesami biznesowymi jest więc dla każdego, ale nie u każdego będzie wyglądało tak samo i będzie realizowane z użyciem dokładnie tych samych metod i narzędzi.

Dla każdej organizacji, która rozwinie się do pewnego poziomu, przychodzi moment, w którym wypracowane przez lata rozwoju metody wykonywania działań okazują się niewystarczające. Trzeba zatrudniać nowych pracowników do wykonywania czynności, które nie przynoszą nam bezpośredniego zysku, ale trzeba je robić (patrz np. faktury przychodzące). Do tego często pojawiają się błędy, bo pracownicy z doświadczeniem muszą przetworzyć więcej faktur czy zamówień niż zwykle a nowi pracownicy nie od razu nauczą się wykonywać swoje obowiązki bezbłędnie. To wszystko wpływa negatywnie na firmę w wielu aspektach, nie tylko od strony wyników finansowych ale także zadowolenia pracowników, a przecież zadowolony pracownik pracuje wydajniej i chętniej.

Czasem zdarza się też, że jakieś czynniki zewnętrzne spowodowały wymuszone zmiany w dotychczasowych metodach wykonywania określonych działań. Warto tu wspomnieć choćby powstające w szybkim tempie ustawy i rozporządzenia. Trzeba dokonać szybkiej zmiany przyjętych metod i scenariuszy postępowania. Jeśli organizacja nie zarządza w sformalizowany sposób swoimi procesami, to może nawet nie być oczywiste, kto powinien zareagować na potrzebę i dokonać zmian w danym procesie. W takiej sytuacji nawet niewielka procedura określająca jakie w firmie mamy procesy oraz kto jest opiekunem danego procesu może uratować sytuację. W komplecie ze szczegółowo opisanymi procesami zaraz na starcie mamy ułatwione zadanie. Po pierwsze znamy swoje procesy, a po drugie wiemy kto będzie koordynował dostosowanie danego procesu do nowych warunków biznesowych. Koordynował, bo opiekun to wszak nie to samo co wykonawca wszelkich zmian, to po prostu osoba, która będzie temat ogarniać, którego teoria BPM nazywa „process owner” tego procesu.

Dobrze opisane procesy biznesowe (w tym administracyjne) sprzyjają wzrostowi efektywności. Pracownicy nawet w trudnych przypadkach postępują według ustalonego scenariusza, a nie tracą czasu na zastanawianie się, co też zrobić z tym przypadkiem. Nowi pracownicy mają natomiast gotową instrukcję postępowania przy wykonywaniu zadań, co pozwala im szybciej się wdrożyć oraz szybciej uwolnić doświadczonych pracowników od szkolenia nowych.

Gdy dodatkowo w firmie istnieje dobry system workflow (tak często nazywamy systemy do zarządzania procesami biznesowymi), to łatwiej też zaimplementować konieczne zmiany. System ewidencjonuje zadania poszczególnych pracowników, zarządza obiegiem informacji w każdym z procesów zgodnie z ustalonymi kryteriami i przyspiesza wykonywanie zadań, bo zdejmuje z nas konieczność ręcznej obsługi papierów powiązanych w danym zadaniem. Dokumenty wędrują automatycznie w postaci załączników i ułamki sekund po zakończeniu naszego zadania są już u kolejnej osoby na wirtualnym biurku. A to tylko niewielki zarys możliwości systemów workflow.